Hace unas semanas leí un artículo sobre los beneficios de dedicar una parte de la jornada a leer, aprender y seguir formándose. En el mismo explicaban cómo Benjamin Franklin, inventor y uno de los padres fundadores de Estados Unidos, solía levantarse todos los días muy temprano y dedicar ese tiempo a leer y estudiar, a fijar unas metas de aprendizaje y a reflexionar sobre lo que había aprendido. Una costumbre que le llevó a convertirse en el inventor del pararrayos y en uno de los colaboradores en la redacción de la Declaración de Independencia de EEUU.
¿Qué tiene que ver un científico como Benjamin Franklin con el Employer Branding? Pues que Benny era un tipo que se paraba a estudiar, pensar y experimentar, a medir los resultados y luego, sobre ellos, volver a reflexionar para sacar conclusiones. Un tipo que entendía que lo que no se puede medir no existe. Muy en la línea de Avinash Kaushik, Digital Marketing Evangelist en Google, cuando afirma que “sólo podremos tomar decisiones acertadas si sabemos cómo analizar e interpretar los datos«.
No en pocas ocasiones me he encontrado y sigo encontrando con profesionales de recursos humanos que desconocen el significado de Cum hoc ergo propter hoc (en latín, ‘con esto, por tanto a causa de esto’). Citando literalmente a Wikipedia, Cum hoc ergo propter hoc es «una falacia que se comete al inferir que dos o más eventos están conectados causalmente porque se dan juntos. La falacia consiste en inferir que existe una relación causal entre dos o más eventos por haberse observado una correlación estadística entre ellos. Esta falacia muchas veces se refuta mediante la frase «correlación no implica causalidad».«
Os pongo un ejemplo. Según datos del portal tylervigen.com, existe una relación recíproca entre el consumo per capita de queso mozzarella y el número de ingenieros civiles doctorados. Esto quiere decir que entre los años 2000 y 2009, a medida que aumenta el consumo de queso mozzarella también aumenta el número de títulos de doctorado expedido a ingenieros civiles. ¿Quiere esto decir que el consumo de queso mozzarella es la consecuencia de la expedición de títulos de doctorado? ¿O más bien ambos sucesos son consecuencia de otras variables completamente diferentes y lo que vemos en el gráfico es una simple casualidad?
Os pongo otro ejemplo que a mi siempre me ha parecido muchísimo más hilarante: existe una correspondencia entre el número de personas que mueren ahogadas en una piscina y el número de películas en las que aparece Nicolas Cage. Visto así, parece que el protagonista de Leaving Las Vegas es un auténtico peligro para la humanidad.
Podría seguir poniendo ejemplos de este tipo y muy probablemente el resultado final sería cuanto menos divertido, pero el objetivo de esta publicación es crear una breve introducción a cómo crear desde cero una estrategia de HR Marketing basada en datos, entendiendo que no es lo mismo branding que marketing. Lo que sigue no es un artículo sencillo, sino más bien todo lo contrario. Las siguientes líneas tratarán de construir un artículo amplio, completo y cargado de detalle con un tiempo estimado de lectura de unos 25 minutos. Como lector/a puedes saltar a través de los siguientes puntos en función de tu interés:
- ANTES DE EMPEZAR
0.1 El método científico
0.2 Glosario de términos - CÓMO SENTAR LAS BASES DE UN BUEN ANÁLISIS
1.1 Análisis de necesidades
1.2 Análisis interno
1.3 Análisis externo - CONSTRUCCIÓN DE UNA TESIS Y ESTUDIO PILOTO
2.1 Tesis
2.2 Partners
2.3 Consejos - DEFINIENDO LA OPERATIVA
3.1 Employer Branding
3.2 HR Marketing - MÉTRICAS CLAVE Y CUADRO DE MANDO
«Hay tres tipos de personas en el mundo: los que hacen que las cosas ocurran, los que ven cómo ocurren las cosas y los que se preguntan qué ocurrió». N. Butler.
0. ANTES DE EMPEZAR
0.1 El método científico
Para comprender el espíritu de este artículo, es necesario establecer una serie de premisas a modo de mantra sobre aspectos a tener en cuenta antes de diseñar cualquier estrategia (al menos desde mi punto de vista):
- Antes de empezar a crear hay que estudiar las necesidades concretas a las que pretendemos dar una respuesta.
- Una vez detectadas las necesidades, es necesario definirlas de una manera cuantificable: qué vamos a mejorar y cómo lo vamos a medir.
- Llegados a este punto, ideamos la tesis que pretendemos demostrar con razonamientos.
- Una vez tengamos clara la tesis, diseñamos un ejercicio piloto para comprobar si se cumple.
- Por último, evaluamos los resultados del piloto. Si la tesis se cumple, podemos pasar a escalar. Si no se cumple, analizamos dónde hemos errado y volvemos al tercer punto.
Estos cinco puntos responden básicamente al método científico que tantas y tantas veces hemos estudiando a lo largo de la educación primaria, secundaria, bachillerato y formación superior.
0.2 Glosario de términos
Branding: Según Wikipedia «un anglicismo empleado en mercadotecnia que hace referencia al proceso de hacer y construir una marca (en inglés, brand equity) mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (logotipo) que identifican a la marca influyendo en el valor de la marca, tanto para el cliente como para la empresa propietaria de la marca».
Marketing: Según la Asociación Americana de Marketing (AMA) «es la actividad, instituciones y procesos de creación, comunicación, entrega e intercambio de ofertas que tienen valor para los clientes, socios y la sociedad en general».
Employer Branding: Término utilizado para el proceso de creación y mantenimiento de la marca de empleador o marca empleadora de una empresa. La marca de empleador es la reputación de una empresa como lugar para trabajar. La marca del empleador suele basarse en los valores, la visión y la misión de su empresa, y ser el reflejo de su Propuesta de Valor para el Empleado o Employee Value Proposition.
Employee Value Proposition: Conjunto de beneficios que ofrece una compañía a un empleado en retorno de su trabajo. Puede incluir la compensación, los beneficios no monetarios y oportunidades de crecimiento así como un buen ambiente laboral.
HR Marketing/Recruitment Marketing: Término que explica la aplicación de los métodos y tácticas de marketing para dar visibilidad a la marca de empleador.
Inbound Recruitment: Filosofía o paradigma que se basa en la importancia de crear estrategias de HR Marketing no invasivas en las que en lugar de buscar a los candidatos correctos cuando se abre una nueva posición, se genere continuamente interés en la empresa y obtener candidaturas de alta calidad. Se basa en el concepto de Inbound Marketing.
Funnel: Término de Marketing Online que trata de definir los distintos pasos que tiene que dar un usuario para cumplir un objetivo determinado dentro de la web, ya sea un registro, una compra o la generación de un lead. En el caso de HR Marketing, define los pasos del candidato hasta el final de un proceso de selección o incluso después de que este finalice.
1. CÓMO SENTAR LAS BASES DE UN BUEN ANÁLISIS
1.1 Análisis de necesidades
Partiendo de la base de que queremos utilizar el método científico para dar respuesta a una necesidad de nuestra organización, la gran pregunta es: ¿para qué sirve el employer branding?
Haciéndole esta pregunta a Google nos responde que «el Employer Branding en castellano significa construir una marca que sea relacionada al concepto de ‘buen empleador’. Es una estrategia que combina el marketing y los Recursos Humanos para conseguir un buen posicionamiento en el mercado laboral».
La respuesta es correctísima, pero todavía no conozco a ningún Director General que con una descripción tan etérea esté dispuesto a invertir tiempo y recursos para employer branding.
Necesitamos ir al fondo de la pregunta y ser capaces de demostrar que la inversión que realizamos en este área tiene sentido en clave de negocio. En este aspecto, una primera palanca podría ser el estudio conjunto realizado por Lou Adler y LinkedIn sobre una muestra de más de 2,250 recruiters encuestados, según el cual una buena marca empleadora puede traducirse en estos resultados :
- Reducción de hasta un 50% el coste del coste por candidato (cost per hire)
- Reducción en hasta un 28% del índice de rotación (quality of hire)
Yo añadiría un tercero: reducción del tiempo de selección. En el estudio de Adler y LinkedIn lo engloban dentro del primer indicador (coste por candidato), ya que una reducción del tiempo de selección es sencillo de traducir en ahorro económico: menor inversión de recursos internos destinados a la búsqueda y menor coste por tener una posición abierta. El coste por candidato incluye más variables (coste de uso de job boards, coste de headhunters en caso de externalizar, etc.), pero la reducción del tiempo de contratación suele ser más sencilla de calcular y defender a la hora de desbloquear un proyecto.
1.2 Análisis externo
Una vez asentados los cimientos de a qué necesidad va a dar respuesta nuestro plan estratégico, un siguiente paso lógico sería hacer zoom hacia fuera y observar qué sucede en el mundo que nos rodea. En muchas ocasiones vivimos dentro de la burbuja de nuestra propia compañía y caemos en la visión de túnel imaginando una única manera de hacer las cosas: como siempre se ha hecho. No puedo pasar por aquí sin mencionar cierto fenómeno acuñado por Janis en 1983, el pensamiento de grupo o groupthink, definido como «un modo de pensamiento que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por unanimidad hacen caso omiso de su motivación para valorar realísticamente cursos de acción alternativos».
Un buen análisis externo debe contemplar, como mínimo, dos ejes: las tendencias globales y las tendencias locales o regionales.
El estudio de tendencias globales nos permitirá, en primer lugar, entender qué está pasando en el mundo en cuanto a un determinado tema. Por ejemplo, según el estudio LinkedIn Talent Trends 2018, existen 4 grandes tendencias globales que están sacudiendo las áreas de Talent Acquisition:
- Integración y diversidad, el gran horizonte común: La contratación por diversidad es la tendencia más extendida. Un 78% de los líderes de talento consultados responden que esta realidad tiene máxima prioridad en sus agendas. En cuanto a los motivos, el 78% de las empresas indicó que está priorizando la diversidad para mejorar la cultura, y el 62% lo está haciendo para impulsar el desempeño financiero.
- Nuevas técnicas de entrevista y evaluación para mejorar la selección: Las nuevas técnicas de entrevista están ganando terreno, como la evaluación de las habilidades sociales de los candidatos (63%), la comprensión de las debilidades de los candidatos (57%) o herramientas para tratar de evitar el sesgo del entrevistador (42%).
- Entrada del Big Data, aunque sin consolidarse su uso: Existe consenso general en la utilidad del uso de la inteligencia basada en el análisis cantidades de información para lograr, desde selección, aumentar la retención (56%), evaluar las brechas de habilidades (50%) y generar mejores ofertas (50%).
- Inteligencia Artificial como un faro lejano: Aquellos reclutadores y gerentes de contratación, a nivel mundial, que han comenzado a trabajar con IA, comparten que la las nuevas oportunidades de inteligencia artificial les está ayudando a ahorrar tiempo (67%), eliminar el sesgo humano (43%) y ofrecer las mejores coincidencias de candidatos (31%). La encuestada también muestra que la inteligencia artificial es más útil cuando se buscan candidatos (58%), se seleccionan (56%) y se entrevistan (55%).
Estar conectados con las tendencias nos permite obtener nuevas ideas sobre diferentes maneras de llegar a nuestros objetivos. Si bien LinkedIn Talent Trends es una fuente muy habitual entre profesionales del área de talento, en mi opinión es muy importante contrastar diferentes fuentes para diversificar nuestra inversión en conocimiento: estudios de diferentes consultoras, prensa económica, resúmenes de congresos…
Una vez hayamos construido nuestro marco global, es importante recordar que esta realidad no tiene por qué ser replicable en nuestro espacio geodemográfico. Especialmente cuando hablamos de talento, los mejores estudios suelen provenir de Estados Unidos. Es fundamental revisar siempre la muestra demográfica a la que hacen referencia para ver si es sobre mercado global o americano. Serán útiles igualmente para nosotros, sobre todo porque aportan valor predictivo (podemos intuir «lo que está por llegar»), pero no debemos trasladarlos directamente a nuestra realidad.
Algunas datos a estudiar antes de plantear una estrategia de HR Marketing deberían ser, entre otros, tasa de empleo y desempleo (puede tomarse como fuente el OECD Employment Outlook) o intención de búsqueda de empleo comparada contra periodos anteriores o regiones (puede sacarse en Google Trends). Por poner un ejercicio muy sencillo, ¿hay más búsquedas de empleo para Barcelona o para Madrid?
Sin embargo, un buen análisis de tendencias locales no debería de ser un A-B-C, sino que debería de dar respuesta a las preguntas que, como estrategas, seamos capaces de hacernos. La capacidad de hacerse preguntas marca en muchas ocasiones la diferencia entre un plan brillante y uno mediocre.
1.3 Análisis interno
Una vez tengamos listo el análisis externo, debemos pasar a estudiar la casuística concreta de nuestra compañía. Este análisis debe contemplar, al menos, dos ejes clave: una auditoría de la marca empleadora y un estudio de las necesidades de los diferentes clientes internos.
¿Qué es una auditoría de marca empleadora? Una auditoría de marca consiste en un análisis del posicionamiento de una marca, evaluando puntos de diferenciación y paridad, en relación al valor de la oferta de la competencia y su propia propuesta de valor, desde el enfoque de las necesidades actuales y potenciales, en el caso de una marca empleadora, candidatos. En ella se evalúan los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas de la marca.
Este audit puede realizarse in house o externalizarlo en un partner de confianza. Al final todo dependerá de si hay presupuesto o no para externalizar y de si el know how está en la casa o no. A mi criterio, algunos puntos que no deberían de faltar para acompañar a este DAFO, son:
- Análisis de la percepción de la prensa o medios especializados así como la presencia o no en los principales rankings.
- Análisis de online reach y benchmark con los principales competidores (sectoriales e intersectoriales).
- Análisis del share of voice en social media, youtube, indeed u otros portales de empleo, etc.
Podemos añadir muchos más puntos, pero estos 3 nos dan un correcto punto de partida y no debería de ser especialmente complicado poder hacerlos incluso utilizando únicamente recursos internos. Aunque recomiendo no caer en la tentación de hacerlo todo «en casa», ya no solo porque los resultados muy probablemente no tendrán la misma calidad, sino porque lo más seguro es que nos lleve más tiempo y el tiempo es oro. Una vez alguien me dijo que no externalizar es un error de junior: el senior sabe cuando es más rentable para el negocio que algo se realice fuera.
Con la visión global que nos da la auditoría de nuestra marca, debemos comprender muy bien las necesidades de nuestros diferentes clientes internos. Pondré un ejemplo llevado al extremo y poco realista. Imaginemos una empresa con una muy baja rotación, una muy buena imagen como empleadora en el mercado laboral y escasas dificultades para llegar a su talento objetivo. No voy a decir que no deban invertirse recursos para cuidar esta marca, pero, ¿tendría sentido realizar una gran inversión? Si medimos el retorno en clave de tiempo por candidato, coste por candidato y calidad de la contratación… ¿nuestro gasto será menor que nuestro retorno? La respuesta siempre debe ser que sí. Un buen plan de HR Marketing siempre contempla el retorno a corto, medio y largo plazo y los profesionales del área deben velar por la eficiencia el gasto. ¿Quiere esto decir que no debemos invertir? Probablemente sí debamos realizar inversiones, pero cautas, ajustándonos a posibles escenarios futuros y no pecando de ser demasiado confiados.
2. CONSTRUCCIÓN DE UNA TESIS Y ESTUDIO PILOTO
2.1 Tesis
Una vez hemos realizado un exhaustivo análisis externo e interno, debemos ser capaces de conectar todo y formular una tesis sobre cuál debería ser el camino a seguir para solucionar la necesidad a la que queremos dar respuesta. Existen muchas maneras de formular una tesis, pero a mi me gusta realizar el ejercicio de la siguiente manera:
- ¿Dónde estamos?
- ¿Dónde queremos estar?
- ¿Qué vamos a hacer para conseguirlo?
La formulación es sencilla, pero eficaz, y nos permite incluir dentro de una sola formulación la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Aunque por supuesto, al igual que a Benjamin Franklin, nos requerirá de tiempo para leer y estudiar, fijar metas de aprendizaje y reflexionar sobre lo que hemos aprendido. Por ello es tan importante nuestro ejercicio como analistas: una idea pasa a ser una tesis solo cuando existe un estudio sólido detrás.
2.2 Partners
Una vez tengamos nuestra tesis desarrollada en diferentes ejes estratégicos, es importante no tratar de abordarla solos. Dentro y fuera de nuestra organización tenemos diferentes partnerscon los que nos deberemos alinear y en ocasiones persuadir y convencer para llegar juntos a la meta. Cada empresa es un mundo y es muy difícil generalizar quienes deberán de ser nuestros aliados, pero en general me atrevería a decir que:
- Algo que suene parecido a marketing (y especialmente si suena a digital)
- Algo que suene parecido a comunicación (interna y externa)
- Prácticamente todas las áreas de recursos humanos
- Algún socio o socia en el equipo de IT/Sistemas
- Y los más importantes: negocio.
Puede que tu cuadro final de colaboradores de proyecto sea mayor o menor en función de cómo se distribuya tu empresa, pero a grandes rasgos nuestro ecosistema de aliados debería de tener un poquito de todo esto, y es crucial implicarlos en el desarrollo de un piloto de HR Marketing.
2.3 Consejos
Cada piloto será único, pero dejo aquí algunos consejos que al menos a mi me han funcionado:
- Un piloto debe tratar de resolver retos, y es mejor centrarse en los más difíciles: si logras resolverlos y se cumple tu hipótesis, cuando escales y aparezcan aquellos más sencillos el riesgo a errar será menor.
- En un piloto es mejor probar cuantas más cosas mejor. En un piloto no existe el fracaso, solo el aprendizaje. Si no aprovechas los pilotos para descubrir la manera de no hacer las cosas, te estás auto imponiendo muchos riesgos para el futuro.
- El objetivo principal de un piloto es recoger datos. Hay que medirlo todo, incluso las cosas que todavía no sabes para que te van a servir. No hay nada peor que llegar al cierre del piloto y descubrir que has olvidado medir algo, ya que después correrás riesgos al escalar.
3. DEFINIENDO LA OPERATIVA
3.1 Employer Branding
Hoy en día, los candidatos tienen a su alcance toda la información que necesitan sobre las empresas, y son especialmente críticos. Buscan en Google y en la redes sociales información de la empresa y consultan opiniones de otros trabajadores, es decir, se forman una opinión previa antes de inscribirse a las ofertas de una compañía. Los principales ejes de trabajo de un plan de Employer Branding son:
- Definir los Candidate Persona: un retrato semi-ficticio del candidato ideal para tu empresa (a quien quieres atraer a tu empresa).
- Definir la marca como empleador: la imagen que tiene una compañía no sólo hacia sus clientes sino también hacia sus propios empleados y sobre todo, la imagen que perciben sus posibles candidatos
- Definir la EVP (Employer Value Proposition): el conjunto de beneficios que ofrece una compañía a un empleado en retorno de su trabajo.
3.2 HR Marketing
HR Marketing o Recruitment Marketing es el proceso de promoción de la marca de empleador en diferentes canales. El objetivo principal de una estrategia de HR Marketing es entregar el mensaje correcto a los candidatos correctos en el momento correcto y garantizar la mejor experiencia a lo largo del proceso.
Visto dentro de un funnel de Talent Acquisition, el HR Marketing se responsabiliza de los 3 primeros niveles: conocimiento, consideración e interés.
Principales ejes de trabajo en HR Marketing:
- Diseñar descripciones de trabajo claras y atractivas y establecer los canales a través de los cuales se anuncian las ofertas de trabajo.
- Creación y optimización de sites de carreras y web de empleo.
- Elaboración de contenido interesante y atractivo que despierte el interés de posibles candidatos, y difundirlo a través de los canales adecuados, así como la definición y ejecución de la estrategia de social recruitment.
- Construir y nutrir la relación con los posibles candidatos, mejorar su experiencia y fomentar su compromiso a lo largo del proceso.
- Control y seguimiento del éxito general de las campañas de reclutamiento a través de HR Analytics.
4. ALGUNAS MÉTRICAS CLAVE PARA EMPLOYER BRANDING
En mi día a día, el cuadro de mandos de HR Marketing está compuesto por más de cuarenta indicadores sobre los que hacemos seguimiento continuo: impresiones y CpM (Cost per Mile), interacciones y CtR (Click Through Rate), clics y CpC (Cost per Click), ER (Engagement Rate), sentimiento, seguidores, ratio de inscripciones y CpA (Cost per Aplication), CpH (Cost per Hire), (QoH Quality of Hire)…. y un muy largo etcétera.
Pero solo unos pocos frikis de los funnels como yo nos las miramos todas. Lo importante es no perder de vista los 3 principales indicadores vinculados a negocio que definimos en base al estudio de Adler y LinkedIn al comienzo de este artículo:
- Tiempo de selección
- Coste por contratación
- Calidad de la contratación
Prácticamente todo el resto de nuestro cuadro de mando podríamos clasificarlo como «indicadores de control interno», ya que en el fondo de los fondos, son secundarios. Está muy bien hacer una campaña con más de 4 millones de visualizaciones, pero lo realmente importante es saber qué está sucediendo en el último nivel de nuestro funnel. Nuestro objetivo último, como profesionales de HR Marketing, ya sea haciendo campañas de branding o de performance, es conectar nuestro talento objetivo con el negocio alcanzando el máximo nivel de eficiencia.
“In god we trust all others must bring data” William Edwards Deming
