Recursos Humanos necesita reforzarse con profesionales de Marketing

La mejor victoria es vencer sin combatir.

Sun Tzu, El arte de la guerra.

Sun Tzu, autor de El arte de la guerra, fue un general, estratega militar y filósofo perteneciente a la antigua China. Su obra maestra, pese a ser un libro tan antiguo, sigue muy vigente en la actualidad: un manual universal que no puede faltar en la biblioteca de cualquier estratega y que ofrece una amplia visión sobre aspectos como el uso del engaño, la disposición de los ejércitos en el campo de batalla o el detalle del armamento necesario para garantizar una excelente planificación estratégica.

Grandes profesionales de la historia del marketing han inspirado su labor profesional en las enseñanzas de Tzu, entendiendo que su misión al gestionar una marca tiene profundas similitudes: luchar contra los competidores y entender el comportamiento del público objetivo para, en última instancia poder vencer sin llegar a la batalla.

Apuntaba en una entrevista para El País, hace aproximadamente un año quien fuera Human Capital Director para Deloitte, Jose Luis Gugel Gironés, que «cuando los Recursos Humanos conocen el Marketing, cambian muchas cosas en la marca de empleador, en las tasas de abandono de los procesos de selección y en la venta interna de los candidatos adecuados«. En este mismo artículo listaba algunas de las ventajas adicionales de asumir un mindset de Marketing desde Recursos Humanos: reducción del uso de fuerza bruta en la selección —horas de teléfono y de escrutinio—, mejora en los resultados de cada contratación —menos dependiente de la intuición o del juicio de un entrevistador— y acceso a profesionales que no se podrían encontrar en una aproximación tradicional.

Si bien el artículo de Gugel no aporta nada nuevo (Daniel Shapero ya hablaba en 2012 sobre la necesidad de este cambio de paradigma), llama la atención por trascender más allá de los medios especializados para aterrizar en la prensa generalista. Que un tema tan técnico y tan específico como el HR Marketing o el Inbound Recruitment terminen en un medio como El País, pone de manifiesto hasta qué punto está llegando a ser clave esta transición.

¿Por qué recursos humanos no puede ser estratégico hasta adoptar un enfoque de marketing?

Actualmente, hay pocas dudas entre los líderes en estrategia de talento sobre que Recursos Humanos debería parecerse más al Marketing Corporativo: sería bueno recordar que, en la mayoría de las organizaciones, Marketing recibe un respaldo de la dirección ejecutiva mucho más sólido y con presupuestos mucho más altos que el Área de Personas. Muchos profesionales de Recursos Humanos se escudan diciendo que el negocio no comprende la importancia estratégica de este área y que por ello suele ser la que menos apoyos recibe, pero lo cierto es que el enfoque del área de Marketing acostumbra a ser mucho más estratégico e impactante: enfatiza la toma de decisiones basada en datos, la segmentación del mercado, el poder de las marcas poderosas y la orientación al cliente.

Por ejemplo en el campo de la adquisición de talento, cuando el reclutamiento adopta un enfoque de mercadotecnia pueden observarse cambios significativos en la marca de empleador (más conocida como employer brand), la mejora de la experiencia de candidatas y candidatos y la satisfacción de los clientes internos o hire managers. En terminos de negocio, se reducen los esfuerzos de reclutamiento a la par que aumenta la calidad de las contrataciones, atrayendo nuevos tipos de perfiles a la compañía que hubiese sido imposible captar a través de los canales habituales. De hecho, diferentes estudios apuntan a que este cambio a un enfoque de marketing basado en datos podría producir en algunas empresas una mejora de hasta el 50% en los resultados de reclutamiento.

EQUIPOS MIXTOS: PROFESIONALES DE MARKETING DENTRO DEl equipo de RECURSOS HUMANOS

Con el auge del concepto de employer branding, a lo largo de esta última década algunas empresas —por lo general grandes multinacionales que podían permitírselo— desarrollaron agresivas campañas de posicionamiento de su marca empleadora con objetivos de reputación y un alto coste económico. El resultado, en la mayoría de casos, fue un estrepitoso fracaso: cientos de miles de euros invertidos en campañas a las que no se les supo calcular el retorno en el corto, medio ni largo plazo.

¿Por qué sucedió esto? Si preguntamos a las partes implicadas, en la mayoría de casos, Marketing nos diría que Recursos Humanos realizó una mala gestión y Recursos Humanos que Marketing no se implicó todo lo que debería. Y, con alevosía y nocturnidad veraniega, Comunicación observaría desde el marco de la puerta tratando de pasar desapercibida no vaya a ser que algo le salpique. Porque la realidad es que cuando hablamos de employer branding (que es solo una pequeña parte del espacio de trabajo del HR Marketing o Marketing de Recursos Humanos) debemos tener presente que es una disciplina que debería implicar por igual a Marketing, Comunicación y Recursos Humanos, pero que en la práctica esto es muy complicado que suceda: poco suelen parecerse entre sí los objetivos de estas tres áreas, lo que hace muy complicado generar una visión y misión compartida.

Si bien es cierto que employer branding es un espacio que debe implicar a estos tres actores clave (Marketing, Comunicación y Recursos Humanos), también es verdad que tiene una integración lógica dentro de un área más amplia de HR Marketing, por lo que tendría sentido que el liderazgo se ejerciese desde Recursos Humanos. Pero que esto no nos lleve a error: que se lidere desde Recursos Humanos no implica que necesariamente deba hacerlo alguien con una carrera profesional desarrollada en ese área. ¿Por qué no integrar dentro de HR a alguien que provenga de Marketing?

Para el Dr. John Sullivan, Ph. D. en HR & Business por la University of Florida y Profesor en la San Francisco State University, existen 7 principales ventajas en la integración disciplinar entre Marketing y Recursos Humanos:

7 VENTAJAS DE INTEGRAR PROFESIONALES DE MARKETING EN RECURSOS HUMANOS

1. TOMA DE DECISIONES BASADAS EN DATOS

Con la revolución de lo digital las áreas de marketing abandonaron la toma de decisiones basada en las prácticas históricas (el clásico ‘siempre se ha hecho así’), la intuición y las ideas creativas en favor de modelos predictivos basados en datos. El área de recursos humanos, por lo contrario, continúa estableciendo sus marcos de toma de decisiones igual que el siglo pasado. Esta evolución implicaría que las decisiones sobre adquisición de talento, marca empleadora, publicación de ofertas de empleo o gestión del talento se basen exclusivamente en datos concretos.

Para lograr este objetivo, Recursos Humanos debe adoptar una mentalidad de obsesión por los datos más propia actualmente del área de Marketing Digital: medir y cuantificar la quality of hire (es decir, el desempeño y rotación de todas las nuevas incorporaciones) para determinar qué funciona y qué no. Con este data mindsetpueden tomarse medidas concretas que incidan directamente sobre el rendimiento y la productividad de la plantilla desde el mismo reclutamiento a través de A/B testing.

2. SEGMENTACIÓN DE OBJETIVOS EN BASE A INVESTIGACIones DE MERCADO

Pese a que no son pocas las personas que confunden el marketing con la publicidad siendo como son disciplinas muy diferentes, cabe recordar que la definición del primero es la de «conjunto de técnicas y estudios que tienen como objeto mejorar la comercialización de un producto». La publicidad, por otro lado, es la «difusión o divulgación de información, ideas u opiniones con la intención de que alguien actúe de una determinada manera, piense según unas ideas o adquiera un determinado producto». Esto implica que la naturaleza última del marketing no es otra que el estudio del mercado. Por tanto, en el caso de HR Marketing, el estudio del mercado de talento.

Recursos Humanos tiene en muchas ocasiones la mala costumbre de agrupar todos sus objetivos de adquisición de talento en una categoría única, lo cual es absurdo: no tiene en cuenta ni la diversidad ni las características propias de cada grupo objetivo. El Reclutamiento debe comenzar a realizar investigación continua del mercado para identificar los diferentes segmentos de su talento objetivo y determinar las factores de atracción óptimos para cada uno de ellos, así como canales y técnicas específicas según el público objetivo.

3. PUESTA EN VALOR LA MARCA COMO EMPLEADOR

El valor de marca es el valor (positivo o negativo) que un producto ha adquirido a lo largo del tiempo y procedente de la propia marca. Se produce mediante las asociaciones que las personas hacen y las expectativas que tienen sobre la empresa y sus productos. Es decir, el activo intangible que hace que un producto tenga un valor mayor o menor en el mercado por el mero hecho de asociarse a una percepción de marca.

Si hablamos de marca de producto, hay casos paradigmáticos como el Citroën C-Zero, el Mitsubishi i-Miev o el Peugeot iOn, que son exactamente el mismo coche con logotipos y precios diferentes.

Con la marca como empleador sucede algo similar, ya que no todas las empresas tienen la misma reputación como lugar en el que trabajar, lo que hace que ante una misma descripción de trabajo e iguales condiciones laborales el poder de dos empresas para atraer, captar y retener a su talento objetivo suele no ser el mismo. De hecho, el 75% de las personas que buscan empleo consideran la marca de un empleador antes de solicitarlo.

Sin embargo y pese a que en la última década se haya hecho más habitual hablar de Employer Branding, solo el 57% de los empleadores dicen que tienen una estrategia de marca de empleador según cifras de CareerArc. Un porcentaje que jamás encontraríamos en un Departamento de Marketing.

4. INTEGRAR PROPUESTAS DE VALOR AL EMPLEADO SEGMENTADAS

Cada segmento de clientes necesita una propuesta de valor clara y diferenciada para cada categoría concreta. Pongamos un ejemplo sencillo: pañales. En la mayoría de supermercados pueden encontrarse diferentes opciones dentro de esta misma cateogoría: más o menos absorventes, más o menos confortables, diferentes sistemas de cierre… y por supuesto, diferentes precios. Desde los equipos de marketing de las diferentes marcas presentes en el mercado se estudia la variedad de nichos (conjuntos de personas con diferentes motivaciones ante la compra) y se diseñan propuestas de valor concretas para cada audiencia. El comprador o la compradora con disposición a pagar 30€ por un paquete de pañales «más premium» es completamente diferente a aquellos compradores que premian las oportunidades más baratas. Un buen estudio de mercado contempla el posible volumen de ventas para cada categoría, y determina si tiene sentido lanzar al mercado una propuesta de valor específica para la misma.

¿Se hace esto desde Recursos Humanos? Normalmente no. Si bien en los últimos años comienza a hablarse de EVP (de sus sigas en inglés Employee Value Proposition o Propuesta de Valor para el Empleado), en pocas ocasiones se entiende que cada segmento concreto del mercado de talento tiene una motivación diferente en sus aspiraciones profesionales. En la práctica, poco suelen parecerse los diferentes espacios de trabajo dentro de una misma organización, y no tiene sentido diseñar propuestas de valor únicas para los empleados. Apuntaba en 2017 Lou Adler en un artículo para LinkedIn Talent Blog, la importancia de dejar a un lado el Employer Branding como norma absoluta y comenzar a poner el foco en el Job Branding, o lo que es lo mismo, personalizar las EVPs para cada oferta concreta.

5. ESTABLECER UN ENFOQUE CENTRADO EN LOS CANDIDATOS

Mientras que en los equipos de Marketing ha penetrado con fuerza el concepto de customer-centric (centrar la actividad del negocio en las necesidades del cliente), desde Recursos Humanos poco o nada se ha abrazado el paradigma del candidate-centric. De boquilla la gran mayoría de líderes de Recursos Humanos presumen de haberlo hecho, pero en la amplia mayoría de casos es mentira: Recursos Humanos sigue rigiéndose por la eficiencia administrativa, la reducción de costes y el cumplimiento de los caprichos de los hiring-managers.

El diseño de los procesos de reclutamiento continúa poniendo por delante las necesidades administrativas, en lugar de estudiar previamente que espera el mercado de talento frente a un proceso de selección y posteriormente diseñarlo para que, además de ser lo más sencillo posible, no desencante a los participantes.

6. COMENZAR A CUANTIFICAR Y REPORTAR LOS RESULTADOS EN CLAVE DE NEGOCIO

Cuando una empresa invierte en marketing o en publicidad, los resultados siempre se miden y reportan en relación al impacto total sobre la compañía en términos económicos. Sin embargo, desde Recursos Humanos nunca se cuantifica el impacto de las acciones en clave de negocio ni con los objetivos estratégicos corporativos (ingresos, innovación, desarrollo de productos…), sino únicamente en términos de eficiencia de procesos y reducción de costes. Grave error.

El cuadro de mando de recursos humanos debe mostrar la relación entre reclutamiento, desarrollo y fidelización del talento objetivo con su proporcional aumento de ingresos por ventas. ¿O acaso alguien duda de la relación entre incorporar a la mejor plantilla posible, desarrollarla y retenerla en la compañía, con la mejora de los resultados empresariales? Pues si esto es así, hay que demostrarlo con números.

7. INTEGRAR PROFESIONALES CON HABILIDADES PARA LA VENTA

Hacer un buen estudio de mercado, fortalecer la marca empleadora y diseñar propuestas de valor atractivas para cada segmento son el primer paso, pero al igual que ocurre cuando hablamos de producto, si no eres capaz de cerrar la venta es que has estado perdiendo el tiempo. Recursos Humanos debe aprender a vender mejor, externa e internamente. Externamente hacia el talento objetivo, peso que normalmente recae en los recruiters, quienes raramente han recibido formación en ventas pese a que a los mejores candidatos normalmente hay que cautivarlos y convencerlos. Internamente, hacia las demás áreas del negocio, para poner en valor el área de Recursos Humanos y conseguir tener un peso cada vez más relevante dentro de la compañía.

Los profesionales de Recursos Humanos pueden ser o no buenos vendedores, pues en principio no es para lo que se han preparado. Los profesionales de Marketing deberían estar, por lo general, más preparados para ello.

ALGUNAS CONCLUSIONES FINALES y posibles barreras

Existe un consenso casi total entre la comunidad de expertos en Recursos Humanos en la necesidad de comenzar a integrar aprendizajes más propios del Marketing Digital en los espacios de trabajo del Área de Personas. Muchos, como el Dr. John Sullivan (citado unos párrafos más arriba), afirman que la pregunta ya no es si terminará o no por darse esta integración, sino cuándo. Sin embargo y a mi parecer, la mayoría (incluido Sullivan) pecan de ver únicamente las ventajas y olvidar las dificultades o las barreras. He leído y escuchado a multitud de expertos en Recursos Humanos afirmar que aprender de Marketing es fácil, que lo que hay que hacer es ponerse cuanto antes. Error.

El Marketing es una disciplina amplia y compleja, y mucho más con todas las oportunidades que ofrece el nuevo ecosistema digital. Además es un área que a Recursos Humanos nos queda muy lejos, por lo que absorber como esponjas todo lo que podemos aprender sin dedicarle el tiempo necesario (porque nadie deja el trabajo a un lado para aprender) se puede llegar a convertir en una auténtica odisea. Pero, ¿por qué nadie se hace la pregunta al revés? ¿Podría resultar más sencillo para un/a marketero/a aprender sobre Recursos Humanos que lo contrario?

A lo largo de su carrera profesional, los profesionales de Marketing acostumbran a trabajar con diferentes productos: lo mismo pasan de estudiar el mercado de los pañales a lanzar campañas de automóviles. Desde Recursos Humanos podemos explicar la idea de trabajar en la empresa como un producto que necesita ser vendido, utilizando el expertise propio del Marketing para mejorar nuestros espacios de trabajo. Si esto lo realizamos incorporando a profesionales que no vengan de Recursos Humanos, sino de Marketing, para liderar esta clase de proyectos, será más sencillo sortear las barreras internas en la compañía puesto que hablarán en el mismo idioma. En mi experiencia personal, es muy fácil que una conversación de proyecto entre Recursos Humanos y Marketing se parezca más a un diálogo de besugos que a una productiva sesión de trabajo. Si en Recursos Humanos queremos también hacer Marketing, ¿por qué no apostar por los equipos multidisciplinares dentro de un mismo departamento y ahorrar en batallas?

No se trata de hacer nada nuevo, a fin de cuentas ya lo dejó escrito Sun Tzu hace más de dos mil años: la mejor victoria es vencer sin combatir.